Seit mehr als 55 Jahren setzt sich die Aktion Mensch e.V. für Inklusion ein, für das selbstverständliche Zusammenleben von Menschen mit und ohne Behinderung von Menschen. Mit den Einnahmen aus ihrer Soziallotterie unterstützt die Aktion Mensch soziale Projekte für Menschen mit Behinderung, Kinder und Jugendliche. Damit ist sie die größte private Förderorganisation im sozialen Bereich in Deutschland. Mit Aktionen und Kampagnen informiert sie die Menschen über Inklusion.

Die Aktion Mensch entwickelt ihre Organisation seit vielen Jahren kontinuierlich weiter und begegnet damit insbesondere der zunehmenden Digitalisierung und sich dynamisch verändernden Anforderungen ihrer Zielgruppen.

Vor gut zwei Jahren startete offiziell der Prozess einer agilen Transformation. Im Zentrum dieses Prozesses steht die Etablierung eines konsequenten, unternehmensweiten Zielgruppenfokus. Dazu nutzt die Aktion Mensch methodisch das Flight Levels-Konzept: Begonnen wurde der Transformationsprozess mit einer Neuausrichtung der strategischen Arbeit (Flight Level 3). Es folgten erste Piloten zur Koordination aller Aktivitäten für einzelne Zielgruppen (Flight Level 2) sowie Experimente zum Erproben crossfunktionaler Teams und verteilter Führung (Flight Level 1).

Besondere Herausforderung bei der Umsetzung: Die Aktion Mensch ist eine sehr diverse Organisation – was ihre Arbeitsgebiete angeht (Lotterie, Förderung sozialer Projekte, Aufklärungsarbeit), aber auch kulturell. Sie folgt als „duale Organisation“ parallel zwei Logiken: einer gemeinwohlorientierten (als Sozialorganisation) und einer ökonomischen (als Wirtschaftsunternehmen). In diesem Spannungsfeld Transformation und damit letzten Endes Kulturwandel zu gestalten, birgt zahlreiche Chancen – aber auch Herausforderungen.

Einige wesentliche Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir in zwei Jahren organisationsweiter Transformation gesammelt haben, möchten wir gerne teilen.

Key Takeaways

Unsere wesentlichen Learnings aus zwei Jahren agiler Transformation der Aktion Mensch:

Oben anfangen hilft! Mit dem Start auf strategischer Ebene (Flight Level 3) und einer engen Einbindung der gesamten Geschäftsleitung wurden wichtige inhaltliche Leitplanken für die Transformation gesetzt und intern gleichzeitig Relevanz und Commitment abgesichert.

Fokus auf die Ablauf- und nicht auf die Aufbauorganisation! Die Aktion Mensch beschäftigt sich im Rahmen ihrer Transformation zunächst ausschließlich mit der Ablauforganisation. Erst dort, wo strukturelle Anpassungsbedarfe durch Prozessveränderungen sichtbar werden, werden sie auch vorgenommen – immer unter der Prämisse, das Ziel eines konsequenten Zielgruppenfokus damit organisatorisch zu unterstützen.

Klare Verantwortlichkeiten und prozessuale Führung! Um Verbindlichkeit in der Umsetzung sicherzustellen, hat die Aktion Mensch neue Führungsrollen definiert, die den Zielgruppenfokus organisatorisch untermauern. Um Veränderungen nachhaltig zu gestalten und die Erfahrungen aus Piloten zu skalieren, bedarf es zudem prozessualer Begleitung. Hierzu wird aktuell ein Pool interner agiler Coaches aufgebaut. In der Konsequenz müssen nun Führungsaufgaben organisationsweit neu beschrieben und verteilt werden.

Unsicherheit gehört dazu – aber sie muss moderiert werden! Nach einer breiten Ankündigung des Transformationsprozess wurden in ersten, partizipativen Experimenten neue Ansätze erprobt und Erkenntnisse gesammelt. Manches hat funktioniert, einiges ist gescheitert. Nach und nach konnte der Rahmen des Prozesses enger gefasst und konkretisiert werden – aber es bleiben viele Fragezeichen. Die Ziele der Transformation überzeugend zu vermitteln und dabei Unsicherheiten möglichst konstruktiv aufzugreifen, ist sicher eine der größten Herausforderung.

Die Transformation einer dualen Organisation birgt viel Chancen – aber auch Herausforderungen! Die hohe Identifikation der Mitarbeiter*innen mit Purpose und Zielen der Aktion Mensch unterstützt den organisationalen Change – wir alle wissen, was wir für unsere Zielgruppen leisten und wollen diesen Beitrag so wirkungsvoll wie möglich gestalten. Die hohe Diversität der Organisation geht aber auch mit unterschiedlichen Arbeitsweisen und Mindsets einher. Hier für ein gemeinsames Verständnis zu sorgen und eine gemeinsame Basis für Veränderungen zu schaffen, stellt sich als äußerst herausfordernd dar.

Zielgruppe

Kolleg:innen in anderen Organisationen, die eine agile Transformation auf Gesamtunternehmensebene vorantreiben