Basierend auf zahlreichen agilen Transformationen, die wir mit unseren Kunden begleiten durften, haben wir 2 wesentliche Hindernisse identifiziert: 1. Fehlinterpretation auf allen/mehreren Ebenen, dass Agilität chaotisch ist und 2. Entkopplung des Managements

ad 1. Unsere Arbeitshypothese ist, dass Chaos der Grundzustand komplexer kollaborativer Interaktionen zwischen Menschen ist. Der traditionelle Ansatz bestand darin, zu versuchen, Ordnung in das Chaos zu bringen, indem die Führungskräfte versuchten zu kontrollieren, was vor sich ging, indem sie Fristen setzten, um einzuschränken wann die Arbeit abgeschlossen sein wird, anstatt darauf zu achten was tatsächlich möglich ist. Das weit verbreitete Missverständnis unter Managern war, Effizienz und Produktivität durch zunehmende Kontrollmaßnahmen zu verbessern. Ausgehend von dem Irrglauben, dass die Implementierung agiler Arbeitsmodelle gleichbedeutend mit der Implementierung von Chaos ist, versäumen es Organisationen, Agilität überhaupt zu schaffen. Im Vortrag beschreiben wir, wie Führung Agilität nutzen kann, um die Kernkräfte innerhalb einer Organisation zu lenken, durch Stärkung von Alignment (durch Vision und Transparenz), Selbstorganisation (durch Planung, Roadmapping und dezentrale Entscheidungsfindung) und Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung.

ad 2. Selbst wenn Punkt 1, das Verständnis von Agilität, erreicht wird, besteht für Unternehmen immer noch das Risiko, dass das Management die lean-agilen Denk- und Arbeitsweisen nicht wirklich unterstützt geschweige denn verinnerlicht. Hier schlagen wir 2 Richtungen vor: Zunächst wird eine Methode (inkl. Workshop-Format) aufgezeigt, um den Ist-Führungsstil transparent zu machen und das richtige Maß an lean-agiler Führung für das jeweilige Umfeld zu definieren. Es werden 8 Dimensionen vorgestellt und für jede Dimension spannen wir eine Skala zwischen zwei extremen Merkmalen auf, bei denen das Führungsteam reflektiert, welchen Führungsstil sie derzeit anwenden und wo sie in Zukunft stehen wollen. Es werden Verhaltensbeispiele gegeben, die die jeweiligen Merkmale greifbar machen.

Zweitens beschreiben wir am Beispiel der LeanPortfolioManagement (LPM)-Implementierung, wie vorteilhaft es ist, dem Management ein "Projekt" zu geben, um es lean-agiles Arbeiten und Denken übernehmen zu lassen, damit die allgemeine Akzeptanz von Agilität (auch auf Teamebene) besser unterstützt wird. Wir beschreiben, wie das "Aufbrechen der Silos", funktionsübergreifende Zusammenarbeit, Systemdenken sowie wertorientierte Ablaufsteuerung auf Portfolioebene erreicht werden können. Wir zeigen auch, warum es sinnvoll ist, LPM gleich zu Beginn einer lean-agilen Transformation zu implementieren (im Gegensatz zu dem Gedanken, Agilität zuerst auf Teamebene zu implementieren). Wir beschreiben zudem, wie dies in einem evolutionären Ansatz geschehen sollte.