Der Begriff Agilität kommt aus der IT, aber die Ideen dahinter sind längst auch in ganz anderen Bereichen angekommen. Dabei stehen Agilität und deren Einführung häufig für eine grundlegende Veränderung in Organisationen, um den Herausforderungen der Gegenwart gerecht zu werden. Eine der Herausforderungen dabei ist, dass "Einführung Agilität" von unterschiedlichen Menschen völlig unterschiedlich verstanden wird. Und dass der Bereich Methoden und Prozesse, auf die agile Methoden in der Regel abzielen, nur ein Teil ist, der bei einer grundlegenden Transformation berücksichtigt werden kann und sollte.

Nach vielen Jahren Erfahrung im Kontext Agilität ist die Erkenntnis: Ein reiner Fokus auf Agilität und die Einführung von neuen Methoden und Prozessen ist nicht genug, denn grundlegende Veränderung braucht einen breiteren Blick. Eine Möglichkeit bietet ein integraler Ansatz für Organisationsentwicklung. In diesem Vortrag stellen wir anhand des Begriffs Agilität Integrale Organisationsentwicklung basierend auf praktischen Erfahrungen vor.

Key Takeaways

Ein reiner Fokus auf Agilität und die Einführung von neuen Methoden und Prozessen ist nicht genug, grundlegende Veränderung braucht einen breiteren Blick. Ein integraler Ansatz für Organisationsentwicklung weitet den Blick und macht Veränderung hin zu mehr Agilität nachhaltig erfolgreich.

Zielgruppe

Führungskräfte, Management, Mitarbeiter, Agilisten

Referenten: Sebastian Daume, YNEO & Daniel Dubbel, DB Systel

Auch in agilen Kontexten entsteht oft der Bedarf nach genauen Vorhersagen zur Optimierung von Planung und Projektdurchführung. Ein scheinbarer Widerspruch zu agilen Praktiken? Keineswegs. Dieser Vortrag stellt eine effiziente Forecasting-Methode vor, welche im agilen Umfeld wiederholt erfolgreich eingesetzt wurde: die Monte Carlo Simulation.

Die Monte Carlo Simulation berücksichtigt Unsicherheiten und Risiken zur Erstellung realistischer Prognosen. Sie ermöglicht es uns, verschiedene Szenarien zu simulieren und fundierte Entscheidungen während des gesamten Projektverlaufs zu treffen.

Es werden Erfahrungen geteilt, wie historische Daten und Wahrscheinlichkeitsverteilungen zur Verbesserung der Prognosen genutzt werden können. Dabei werden konkrete Anwendungsfälle aus der Praxis betrachtet, wie z. B. die Planung von Lieferterminen oder Ressourcenallokation.

Zudem werden den Teilnehmenden erprobte Methoden und Best Practices für die Durchführung von Monte Carlo Simulationen im agilen Kontext vorgestellt, welche sich flexibel auf verschiedene Voraussetzungen adaptieren lassen. Praktische Tipps und Tricks für den Einsatz dieser Techniken aus unterschiedlichen Projekten werden geteilt.

Abschließend wird aufgezeigt, wie agiles Forecasting mittels Monte Carlo Simulation die Stakeholder-Kommunikation unterstützt, eine solide Grundlage für Entscheidungen auf Team- und Unternehmensebene schaffen kann und zur effektiven Steuerung agiler Projekte beiträgt.

Key Takeaways

• Die theoretischen Grundlagen der Monte-Carlo-Simulation
• Anwendung der Monte-Carlo-Simulation zur Planung von Projekten
• Forecasting im agilen Umfeld
• Verwendung der Monte-Carlo-Simulation im Stakeholder-Management

Zielgruppe

Scrum Master, Product Owner / Product Manager, Portfolio Manager, Führungskräfte, Management, Mitglieder agiler Teams

Referent: Marc Gebler, Lovoo

Seit mehr als 55 Jahren setzt sich die Aktion Mensch e.V. für Inklusion ein, für das selbstverständliche Zusammenleben von Menschen mit und ohne Behinderung von Menschen. Mit den Einnahmen aus ihrer Soziallotterie unterstützt die Aktion Mensch soziale Projekte für Menschen mit Behinderung, Kinder und Jugendliche. Damit ist sie die größte private Förderorganisation im sozialen Bereich in Deutschland. Mit Aktionen und Kampagnen informiert sie die Menschen über Inklusion.

Die Aktion Mensch entwickelt ihre Organisation seit vielen Jahren kontinuierlich weiter und begegnet damit insbesondere der zunehmenden Digitalisierung und sich dynamisch verändernden Anforderungen ihrer Zielgruppen.

Vor gut zwei Jahren startete offiziell der Prozess einer agilen Transformation. Im Zentrum dieses Prozesses steht die Etablierung eines konsequenten, unternehmensweiten Zielgruppenfokus. Dazu nutzt die Aktion Mensch methodisch das Flight Levels-Konzept: Begonnen wurde der Transformationsprozess mit einer Neuausrichtung der strategischen Arbeit (Flight Level 3). Es folgten erste Piloten zur Koordination aller Aktivitäten für einzelne Zielgruppen (Flight Level 2) sowie Experimente zum Erproben crossfunktionaler Teams und verteilter Führung (Flight Level 1).

Besondere Herausforderung bei der Umsetzung: Die Aktion Mensch ist eine sehr diverse Organisation – was ihre Arbeitsgebiete angeht (Lotterie, Förderung sozialer Projekte, Aufklärungsarbeit), aber auch kulturell. Sie folgt als „duale Organisation“ parallel zwei Logiken: einer gemeinwohlorientierten (als Sozialorganisation) und einer ökonomischen (als Wirtschaftsunternehmen). In diesem Spannungsfeld Transformation und damit letzten Endes Kulturwandel zu gestalten, birgt zahlreiche Chancen – aber auch Herausforderungen.

Einige wesentliche Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir in zwei Jahren organisationsweiter Transformation gesammelt haben, möchten wir gerne teilen.

Key Takeaways

Unsere wesentlichen Learnings aus zwei Jahren agiler Transformation der Aktion Mensch:

Oben anfangen hilft! Mit dem Start auf strategischer Ebene (Flight Level 3) und einer engen Einbindung der gesamten Geschäftsleitung wurden wichtige inhaltliche Leitplanken für die Transformation gesetzt und intern gleichzeitig Relevanz und Commitment abgesichert.

Fokus auf die Ablauf- und nicht auf die Aufbauorganisation! Die Aktion Mensch beschäftigt sich im Rahmen ihrer Transformation zunächst ausschließlich mit der Ablauforganisation. Erst dort, wo strukturelle Anpassungsbedarfe durch Prozessveränderungen sichtbar werden, werden sie auch vorgenommen – immer unter der Prämisse, das Ziel eines konsequenten Zielgruppenfokus damit organisatorisch zu unterstützen.

Klare Verantwortlichkeiten und prozessuale Führung! Um Verbindlichkeit in der Umsetzung sicherzustellen, hat die Aktion Mensch neue Führungsrollen definiert, die den Zielgruppenfokus organisatorisch untermauern. Um Veränderungen nachhaltig zu gestalten und die Erfahrungen aus Piloten zu skalieren, bedarf es zudem prozessualer Begleitung. Hierzu wird aktuell ein Pool interner agiler Coaches aufgebaut. In der Konsequenz müssen nun Führungsaufgaben organisationsweit neu beschrieben und verteilt werden.

Unsicherheit gehört dazu – aber sie muss moderiert werden! Nach einer breiten Ankündigung des Transformationsprozess wurden in ersten, partizipativen Experimenten neue Ansätze erprobt und Erkenntnisse gesammelt. Manches hat funktioniert, einiges ist gescheitert. Nach und nach konnte der Rahmen des Prozesses enger gefasst und konkretisiert werden – aber es bleiben viele Fragezeichen. Die Ziele der Transformation überzeugend zu vermitteln und dabei Unsicherheiten möglichst konstruktiv aufzugreifen, ist sicher eine der größten Herausforderung.

Die Transformation einer dualen Organisation birgt viel Chancen – aber auch Herausforderungen! Die hohe Identifikation der Mitarbeiter*innen mit Purpose und Zielen der Aktion Mensch unterstützt den organisationalen Change – wir alle wissen, was wir für unsere Zielgruppen leisten und wollen diesen Beitrag so wirkungsvoll wie möglich gestalten. Die hohe Diversität der Organisation geht aber auch mit unterschiedlichen Arbeitsweisen und Mindsets einher. Hier für ein gemeinsames Verständnis zu sorgen und eine gemeinsame Basis für Veränderungen zu schaffen, stellt sich als äußerst herausfordernd dar.

Zielgruppe

Kolleg:innen in anderen Organisationen, die eine agile Transformation auf Gesamtunternehmensebene vorantreiben

Referent:innen: Kirsten Georg & Christian Scheifl, Aktion Mensch e.V.

Stell dir vor, du gehst zu deinem Internisten und bevor du dich setzen kannst, sagt er: „Hi, du schaust nicht gut aus.“

Dann zeigt er dir ein Foto von einem 25-Jährigen, braungebrannten Fitnesstrainer namens Rodriguez, der definitiv keine Problemzone hat, und drückt dir drei Zettel mit Blutwerten in die Hand.

„Wenn du gesund sein willst, musst du aussehen wie Rodriguez, und das sind deine Blutzielwerte.“
Mit diesen Worten wirst du aus der Ordination komplimentiert.
Du blickst zuhause in den Spiegel und siehst einen übergewichtigen 52-Jährigen mit Bluthochdruck und Hüftarthrose und fragst dich, wie du zum Rodriguez werden sollst. Eigentlich willst du nur gesund sein.

Szenenwechsel: Wir befinden uns im Umfeld von großen Organisationen. In der Führung herrscht Einigkeit, dass etwas an der Arbeitsweise im Unternehmen geändert werden muss. Du holst einen der großen Berater und bevor du noch im Detail beschreiben kannst, wo der Schuh drückt, hast du schon einen Benchmark und ein Zielmodell in Händen.

Also: in dem Vortrag erklären wir, warum es bei Transformationen in großen Organisationen unabdingbar ist, seinen eigenen Weg zu definieren und weder große Berater, noch Frameworks à la SAFe, LeSS, Spotify, etc. als Blaupause zu nehmen.

Ein paar Punkte:

• Ein Framework versteht man in Tagen. Um eine Organisation zu kennen, wie ihre Kultur ist, welche Gesetze herrschen, wie die Netzwerke sind etc., braucht man Monate. Für eine Trafo ist die Kenntnis über (2) viel wichtiger als (1).
• Wir befinden uns in einer komplexen Situation (Cynefin). Da ist copy-paste die falsche Methode.
• Peter Drucker: „Das Problem wird mit der Wahl des Beraters definiert.“ Das GF von großen Beratern ist es, eine Lösung so gut wie möglich mehrfach zu verkaufen (Skalierung).
• Dwight D. Eisenhower: „Pläne sind nichts, Planung ist alles“. Der gemeinsame Prozess des Problemverständnisses und der Zielefindung ist viel wichtiger als das „richtige“ Modell.
• Zu erkennen, dass es sich nicht um ein Methodenproblem, sondern um etwas anderes handelt wie z. B.: Wir brauchen eine E2E Verantwortung in der Orchestrierung.
• Den Ausgangspunkt der Trafo zu kennen, ist essentiell. Wie sieht meine Produkt-/Technik-Architektur aus, wie meine Belegschaft? Das beeinflusst den Erfolg viel mehr. Man kann nur vom Ist-Stand starten.
• Das Business-Modell (Telko vs. Bank vs. ecommerce) nimmt massiven Einfluss auf das Operating Model.
• Die Methode verstehen: Tage. Telko verstehen: Monate

Key Takeaways

Warum du eine Transformation in großen Organisationen unbedingt selber machen musst.
Warum du einen großen Bogen um Berater und Frameworks machen solltest.
Was den Erfolg von großen Transformationen tatsächlich beeinflußt.
Wie du große Transformationen tatsächlich angehen kannst.

Keine theoretische Abhandlung, kein „Ich hab da ein Buch gelesen und erzähl euch das jetzt nach“, kein Bullshitbingo, sondern das Ganze auf Basis eigener, praktischer Erfahrungen.

Zielgruppe

CTO, CIO, alle in leitenden Funktionen in agilen Transformation, FK, Manager, Leader. Alle Berater, damit sie verstehen, wo sie aus Kundenperspektive eigentlich Nutzen stiften können.

Referent: Thomas Pisar, A1 Telekom Austria

Erfahrungsbericht der agilen Transition in der Simulation für Fahrerassistenzsysteme bei BMW mit LeSS.

Dabei werden zuerst die geschaffenen Rahmenbedingungen für die Transition im Fachbereich aufgezeigt. Danach wird der Kick-off mittels Self Designing Team Workshop (Chance + Risiko) beschrieben sowie das erste Arbeits- und Führungsmodell mit allen Vor- und Nachteilen. Im Folgenden werden die Veränderungen an Arbeits- und Führungsmodell beschrieben, die sich aus kontinuierlicher Weiterentwicklung und Führungskräftewechsel ergeben haben. Der Betrachtungszeitraum liegt hier auf dem Zeitraum 2017 – 2023 mit einer Beschreibung des Status quo vor der Transition. Der Vortragende hatte hierbei unterschiedliche Rollen im gleichen Fachbereich von Scrum Master, Line Manager (nur disziplinarische Führung) sowie Gruppenleiter (fachliche und disziplinarische Führung). Dadurch kann er sowohl ein Gesamtbild aufzeigen als die Sicht einer Führungskraft in diesem Modell. Den Abschluss bilden der heutige Status quo sowie aktuelle Schwerpunkte der Verbesserung.

Key Takeaways

Erfahrungsbericht zu:

• Vorbereitung agile Transition
• Self designing teamworkshop
• Wie verändert sich Organisation und Arbeitsweise und Leadership in 5 Jahren Transition durch sich ändernde Randbedingungen

Zielgruppe

Führungskräfte, Coaches, Berater

Referent: Heiko Faust, BMW

In diesem Vortrag beleuchten Henning und Björn die Fallstricke und Herausforderungen der Holakratie aus ihrer persönlichen Praxiserfahrung. Sie analysieren Muster und Dynamiken, die sie bei der Implementierung und Anwendung von Holakratie in Organisationen beobachtet haben. Sie blicken dabei auch auf die psychologischen Mechanismen, die diese Muster hervorrufen und aufrechterhalten.

Die Sprecher werden diskutieren, wie die Prinzipien der Holakratie – Selbstorganisation, Kreisstrukturen und rollenbasierte Verantwortlichkeiten – in der Praxis oft zu unvorhergesehenen Schwierigkeiten führen können. Sie werden die Herausforderungen und Konflikte aufzeigen, die entstehen, wenn traditionelle Hierarchien durch flache, dezentralisierte Strukturen ersetzt werden.

Darüber hinaus wird der Vortrag die psychologischen Aspekte untersuchen, die zu den Schwierigkeiten bei der Anwendung der Holakratie beitragen. Dies umfasst die menschliche Reaktion auf Veränderungen, die Neigung zur Beibehaltung des Status quo und die Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung von Autonomie und Verantwortung in einem dezentralisierten System.

Abschließend werden Henning und Björn die Frage aufwerfen, ob diese Muster und Mechanismen die Holakratie als ungeeignetes Betriebssystem für Organisationen qualifizieren. Der Vortrag zielt darauf ab, ein tieferes Verständnis für die Komplexität der Holakratie-Implementierung und die Verstetigung der Praxis zu schaffen und bietet wertvolle Einblicke für alle, die sich für alternative Organisationsmodelle interessieren.

Key Takeaways

• Einblick in die praktischen Herausforderungen der Holakratie.
• Untersuchung der Muster, Dynamiken und psychologischen Mechanismen in Holakratie-basierten Organisationen.
• Diskussion der Konflikte bei der Transformation von traditionellen Hierarchien zu flachen, dezentralisierten Strukturen.
• Analyse der psychologischen Hindernisse für die Anwendung der Holakratie, insbesondere im Hinblick auf Veränderungen und Autonomie.
• Reflexion über die Eignung der Holakratie als Betriebssystem für Organisationen.
• Wertvolle Erkenntnisse für Interessierte an alternativen Organisationsmodellen.

Zielgruppe

Führungskräfte, Manager, Coaches, OE/PE'ler

Referenten: Björn Schneider & Henning Schroll, Hypoport

Als Remote Company auf Wachstumskurs wissen wir bei thomann.io, wie wichtig es ist, Verbundenheit und Teamgeist über geografische Grenzen hinweg zu fördern. Unser speziell für das Remote Onboarding entwickelter "Teambuilding Playground" hat sich als unverzichtbares Instrument erwiesen. In meinem Vortrag werde ich dieses innovative Konzept vorstellen, das auf interaktive und unterhaltsame Weise die Kommunikation anregt und neue Teammitglieder von Anfang an in die Teamdynamik einbezieht. Herzstück des Teambuilding Playgrounds ist ein Spiel, das nicht nur für Neulinge gedacht ist – es bietet auch etablierten Teammitgliedern die Möglichkeit, sich gegenseitig besser kennenzulernen und den Teamgeist weiter zu stärken.

Ich teile gerne unsere Erfahrungen bei der Durchführung von remote Teambuilding-Aktivitäten mit verschiedenen Teams und zeige auf, wie unser Spiel eine wertvolle Ergänzung für Unternehmen mit remote Teams sein kann, die nach innovativen Möglichkeiten suchen, die Teamarbeit zu fördern.

Zusätzlich stelle ich den Teilnehmenden ein fertiges Miro-Template zur Verfügung, das sie nach dem Vortrag in ihrem Unternehmen nutzen können, um das Spiel direkt umzusetzen und den Teamzusammenhalt zu stärken.

Key Takeaways

• Inspiration für innovative Möglichkeiten, die Teamarbeit in remote Teams zu fördern
• Zugang zum Miro-Template, um das Spiel im eigenen Unternehmen umzusetzen
• Fähigkeit, den Teamzusammenhalt in remote Teams effektiv zu stärken

Zielgruppe

Agile Coaches, Scrum-Master, Führungskräfte, Menschen die im remote setting arbeiten

Referentin: Karen Eilers, Institut für Transformation