Mit dem Programm "Accelerate CI" versuchen wir bei ALDI Ci seit 2021 mit damals 50 und heute 500 Mitarbeitenden, unseren Organisationsaufbau und unsere Agiles Arbeitsmodell aufzubauen und stetig weiterzuentwickeln. Wir kommen dabei aus einer Welt, in der interne Softwareentwicklung und agile Prinzipien in den letzten 30 Jahren noch nicht stattgefunden haben.

In unserem Vortrag gehen wir auf die wichtigsten Stolperfallen ein, in die wir getappt sind, und wie wir uns wieder aus ihnen herausbewegen konnten.

Wir legen hierbei das Augenmerk darauf, wo uns unsere Partnerschaft mit einem Beratungsunternehmen geholfen hat, den Stein der agilen Transformation ins Rollen zu bringen, und wie wir es geschaft haben, dann wieder das Steuer zu übernehmen.

Hierbei legen wir großen Wert darauf, den Zuhörenden zu vermitteln, wie der Start in eine agile Transformation gelingen kann, was dabei mit internen Kräften sinnvoll leistbar ist, und wo es externer Unterstützung bedarf.

Key Takeaways

• Wie funktioniert eine agile Transformation in einem klassischen Großkonzern - und wie nicht?
• Wann sollte ich auf die Hilfe von externen zurück greifen?
• Wie kann ich wieder selbst das Steuer übernehmen, wenn ich genug interne Kräfte habe?

Zielgruppe

Alle

Referent: Oliver Zilken, ALDI Süd Digital Services

„Tell me how you will measure me, and then I will tell you how I will behave” – dieser oft zitierte Ausspruch von Eli Goldratt verdeutlicht, welchen Einfluss die Messung und Bewertung von Ergebnissen auf das Verhalten von Menschen haben. Die Budgetsteuerung ist eine für mutmaßlich alle Organisationen relevante Ergebnisgröße, die bei der Besprechung agiler Transformationen oftmals wenig Beachtung findet. Zu Unrecht, wie wir finden!

Wir zeigen anhand unserer eigenen agilen Reise, die wir seit über zwei Jahren mit über 1000 Menschen im Entwicklungsverbund bei TRUMPF Werkzeugmaschinen gemeinsam durchlaufen, welche ungewollten Auswirkungen es haben kann, wenn die Steuerungslogik nicht zur Organisation passt, zum Beispiel:

• Zunahme von administrativen Reibungsverlusten
• Fokus auf lokale (Sub-)Optimierung statt auf ganzheitliche Verbesserung
• Micro-Management statt Team-Empowerment

In Summe stellten Budgetzwänge und der Umgang mit diesen ein wichtiges Impediment bei der Entfaltung unseres neuen Rollen- und Zusammenarbeitsmodells dar, das wir mit einem neuen Blick auf Budgets und deren Steuerung angegangen sind: Statt auf einzelne Stücke schauen wir nun auf den ganzen (Budget-)Kuchen. Klare Leitplanken und Prozesse helfen uns dabei sicherzustellen, dass wir nicht mehr backen,als wir essen dürfen. Damit rückt die Größe der einzelnen Stücke in den Hintergrund und outcome-orientiertes Arbeiten in den Vordergrund.

Key Takeaways

Die Zuhörerinnen und Zuhörer bekommen anhand der Etablierung einer neuen Steuerungslogik einen lebendigen Einblick in unsere systemische Herangehensweise an Organisationsentwicklung und spannende Impulse für den Umgang mit dem leidigen Thema Budget in komplexen Umfeldern.

Zielgruppe

Veränderungstreiber, agile Führungskräfte, Organisationsentwickler

Referent:innen: Heiko Schröder & Katja Tiltscher, TRUMPF

Die Anzahl agiler Projekte und Initiativen in der IT der R+V Versicherung nahm seit Jahrzehnten (!) immer weiter zu. Konsequenterweise wurde Anfang 2023 nicht nur die Ablauf-, sondern auch die gesamte Aufbauorganisation agil ausgerichtet. Wie kann eine agile Aufbauorganisation aussehen? Welchen Herausforderungen mussten wir uns stellen? Wie gehen wir mit regulatorischen Anforderungen um? Wie wirkt das auf den Konzern als Ganzes?

Wir erzählen die Geschichte unserer Transformation und teilen unsere größten Learnings aus der Sicht von zwei Agile Coaches im Lean Agile Center of Excellence. Ausgehend von der Frage "SAFe, Spotify, beides oder nichts davon?" haben wir Piloten initiiert und Szenarien entworfen. Lange gerungen haben wir über die Fragen: "Sollen wir nur die Ablauforganisation ändern (also das duale Betriebsmodell) oder die Aufbauorganisation nachziehen? Wann ist der beste Zeitpunkt, und wie kann das in Abstimmung mit den vielen Stakeholdern und Gremien funktionieren? Wo und wie verorten wie disziplinarische Führung? Wie erklären wir, dass eine neue Aufbauorganisation nur der "Day 1" ist und die echte agile Transformation sich über Jahre hinziehen wird? Wie managen wir Erwartungen?"

Key Takeaways

• Herausforderungen einer agilen Aufbauorganisation (die agilen Frameworks betrachten ja nur die Ablauforganisation)
• Herausforderungen einer agilen Transformation in einem regulatorischen Umfeld
• Herausforderungen, wenn nur ein Teil eines Konzerns agil transformiert

Zielgruppe

Alle Agilisten, die mit Konzernen und/oder regulatorischen Branchen zu tun haben

Referent:innen: Daniela Arndt & Julian Leithoff, R+V Versicherung

Im Rahmen der Transformation zu Agilität werden agile Leader und Expert:innen immer wichtiger, um den Erfolg einer Organisation sicherzustellen. Allerdings greifen herkömmliche Ausbildungsprogramme oft zu kurz, da sie sich ausschließlich auf das Vermitteln von Methoden-Know-how konzentrieren. Das ist jedoch nicht ausreichend, um die volle Bandbreite agiler Fähigkeiten zu entwickeln. Stattdessen müssen wir den Teilnehmern die Werte und das passende Mindset vermitteln, um eine nachhaltige Veränderung zu ermöglichen.

Bei Siemens haben wir einen innovativen Ansatz entwickelt, der auf Lern-Storys basiert. Unser Ausbildungsprogramm begleitet die Teilnehmenden über einen Zeitraum von etwa 4 Monaten und bietet ihnen neben der Vermittlung von Konzepten und Inhalten auch ausreichend Raum zum Ausprobieren und für Selbstreflexion.

Im Verlauf des Vortrags werden wir einen groben Überblick über den Kern unseres Ausbildungsprogramms geben. Dabei werden wir auf das Vorgehen, die Inhalte und den Lernansatz eingehen. Unser Fokus liegt dabei auf drei zentralen Aspekten: Werte und Prinzipien, das Individuum und Teams sowie Selbstführung und Leadership.

Agilität ist ein Schlüssel für den Erfolg von Organisationen in einer sich schnell verändernden Welt. Um diese Transformation erfolgreich umzusetzen, müssen wir über herkömmliche Ausbildungsprogramme hinausgehen und das agile Mindset sowie die damit verbundenen Werte vermitteln. Unser Lern-Story-basierter Ansatz bei Siemens hat sich als effektives Instrument erwiesen, um agile Leader und Expert:innen zu entwickeln. Indem wir den Fokus auf Werte, das Individuum und Teams sowie Selbstführung und Leadership legen, schaffen wir eine solide Grundlage für eine nachhaltige und erfolgreiche agile Transformation.

Key Takeaways

Wie kann ein Ausbildungsprogramm aussehen, dass davon ausgeht, dass es bei Agilität mehr auf

• Werte und Prinzipien als nur auf Methoden,
• das Individuum und Teams als nur auf die Organisation,
• Selbstführung und Leadership als nur auf das Managen ankommt.

Zielgruppe

Führungskräfte, Agile Leader, Transformatoren

Referent: Daniel Dubbel, DB Systel

Basierend auf zahlreichen agilen Transformationen, die wir mit unseren Kunden begleiten durften, haben wir 2 wesentliche Hindernisse identifiziert: 1. Fehlinterpretation auf allen/mehreren Ebenen, dass Agilität chaotisch ist und 2. Entkopplung des Managements

ad 1. Unsere Arbeitshypothese ist, dass Chaos der Grundzustand komplexer kollaborativer Interaktionen zwischen Menschen ist. Der traditionelle Ansatz bestand darin, zu versuchen, Ordnung in das Chaos zu bringen, indem die Führungskräfte versuchten zu kontrollieren, was vor sich ging, indem sie Fristen setzten, um einzuschränken wann die Arbeit abgeschlossen sein wird, anstatt darauf zu achten was tatsächlich möglich ist. Das weit verbreitete Missverständnis unter Managern war, Effizienz und Produktivität durch zunehmende Kontrollmaßnahmen zu verbessern. Ausgehend von dem Irrglauben, dass die Implementierung agiler Arbeitsmodelle gleichbedeutend mit der Implementierung von Chaos ist, versäumen es Organisationen, Agilität überhaupt zu schaffen. Im Vortrag beschreiben wir, wie Führung Agilität nutzen kann, um die Kernkräfte innerhalb einer Organisation zu lenken, durch Stärkung von Alignment (durch Vision und Transparenz), Selbstorganisation (durch Planung, Roadmapping und dezentrale Entscheidungsfindung) und Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung.

ad 2. Selbst wenn Punkt 1, das Verständnis von Agilität, erreicht wird, besteht für Unternehmen immer noch das Risiko, dass das Management die lean-agilen Denk- und Arbeitsweisen nicht wirklich unterstützt geschweige denn verinnerlicht. Hier schlagen wir 2 Richtungen vor: Zunächst wird eine Methode (inkl. Workshop-Format) aufgezeigt, um den Ist-Führungsstil transparent zu machen und das richtige Maß an lean-agiler Führung für das jeweilige Umfeld zu definieren. Es werden 8 Dimensionen vorgestellt und für jede Dimension spannen wir eine Skala zwischen zwei extremen Merkmalen auf, bei denen das Führungsteam reflektiert, welchen Führungsstil sie derzeit anwenden und wo sie in Zukunft stehen wollen. Es werden Verhaltensbeispiele gegeben, die die jeweiligen Merkmale greifbar machen.

Zweitens beschreiben wir am Beispiel der LeanPortfolioManagement (LPM)-Implementierung, wie vorteilhaft es ist, dem Management ein "Projekt" zu geben, um es lean-agiles Arbeiten und Denken übernehmen zu lassen, damit die allgemeine Akzeptanz von Agilität (auch auf Teamebene) besser unterstützt wird. Wir beschreiben, wie das "Aufbrechen der Silos", funktionsübergreifende Zusammenarbeit, Systemdenken sowie wertorientierte Ablaufsteuerung auf Portfolioebene erreicht werden können. Wir zeigen auch, warum es sinnvoll ist, LPM gleich zu Beginn einer lean-agilen Transformation zu implementieren (im Gegensatz zu dem Gedanken, Agilität zuerst auf Teamebene zu implementieren). Wir beschreiben zudem, wie dies in einem evolutionären Ansatz geschehen sollte.

Referenten: Alex Badini & Ovidiu Popvici, P3

In dieser Präsentation teile ich meine Erfahrungen beim Aufbau eines virtuellen Teams und gebe eine kurze Einführung in das „Service Reliability Engineering“ (SRE) Konzept – angelehnt an Googles „Site Reliability Engineering“. Dabei verdeutliche ich anhand von Beispielen die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen während dieses Prozesses.

Ein wichtiger Aspekt unseres SRE-Teams ist die Integration von ITIL-Praktiken für betriebliche Exzellenz. Darüber hinaus ist das Team in einen Agile Release Train im SAFe Framework integriert und nutzt SAFe-Prinzipien, um Serviceverbesserungen und Innovationen voranzutreiben. Ich zeige auf, wie durch die Anwendung von ITIL-Praktiken eine solide Grundlage für effiziente und zuverlässige Abläufe geschaffen wurde, während gleichzeitig Agilität und Innovation durch SAFe-Prinzipien gefördert werden.

Ich diskutiere die Herausforderungen und Lösungsansätze zur Anwendung von Agile Leadership in dieser Hybrid-Framework-Umgebung. Ein zentraler Schwerpunkt ist es dabei, die aus verschiedenen Abteilungen stammenden Teammitglieder zu befähigen, sowohl standardisierte Prozesse als auch Flexibilität und Agilität anzunehmen. Ich zeige, wie Leadership auf allen Ebenen dazu beitragen kann, das Team zur Selbstorganisation zu befähigen und agile Denkweisen zu fördern. Nicht zuletzt gehe ich auf effektive Kommunikation, Empathie und Beteiligung als entscheidende Faktoren für ein erfolgreiches Team ein und diskutiere die damit verbundene Entwicklung hin zu einer positiven und produktiven Arbeitskultur.

Key Takeaways

Es wird ein Einblick in das „Service Reliability Engineering“ Konzept gegeben, das Grundlage für den Aufbau eines virtuellen SRE-Teams war.
Erfahrungen beim Aufbau dieses Teams und bei der Anwendung von Agile Leadership werden reflektiert und diskutiert.
Es werden Erkenntnisse präsentiert, wie man die Herausforderungen bei der Integration von standardisierten Prozessen und Agilität meistern kann.
Durch den Austausch von Fallbeispielen, Strategien und Lösungsansätzen erhalten die Teilnehmer wertvolle Impulse, um ihr eigenes Team erfolgreich in einer agilen Serviceumgebung zu führen.

Zielgruppe

Team Leads und Entscheider im Spannungsfeld zwischen Standardisierungsnotwendigkeit und Agilitätsbestrebungen

Referent: Ralf Nagel, Elektrobit Automotive